ПРЕССА

Дивиденды на эгоизм? Или директор театра как артист одного амплуа

01 марта 2001, Марина Романова , "Эксперт-Урал"

Михаил Сафронов - человек известный в культуре Свердловской области, вот уже лет двадцать он на виду. И все повороты в его судьбе, а совершались они всегда неожиданно, решались в один-два дня, - происходили "на глазах у изумленной публики". Фигура-то заметная, первой весовой категории: три "президентских" срока отсидел в должности начальника областного управления культуры (по-теперешнему министра). Впрочем, глагол "отсидел" к нему мало подходит. Сафронова можно представить выскакивающим из начальственного кабинета с репликой секретарю "Я убегаю". Можно вспомнить, как на открытии фестиваля он отплясывал в хороводе с "народниками" и при этом не был заподозрен в заигрывании с народом: с его энергетикой остаться в стороне выглядело бы как раз более странным.

 

Когда с приходом в область новой власти (нынешней) он от кого-то услышал, что, мол, губернатор желает работать с новым человеком во главе областной культуры, Сафронов тут же сделал резкий шаг - подал заявление об уходе. В министерстве культуры России отреагировали на это заявление тоже резко: предложили портфель. И коренной уралец отбыл в Москву, начальником управления региональной национальной и культурно-досуговой политики Министерства культуры. Но вот - новый поворот: властный звонок из Екатеринбурга с предложением возглавить драматический театр. Он тогда не дал договорить по телефону: "Я согласен". В столице, как водится, не поняли: "Ну если ты так хотел стать директором театра, разве бы не нашли здесь, да у нас несколько театров страдают без должного руководства..." А он - про дом, где и стены помогают, и воздух, даже загазованный. Три года Михаил Вячеславович возглавлял Екатеринбургский театр драмы, пока не получил новое предложение непосредственно от губернатора - на руководство Свердловским академическим театром музыкальной комедии.

 

Это послужной список Михаила Сафронова. На профессиональном же срезе его судьба выглядит так. Когда в столь маленьком городке, как Ирбит, есть театр, да еще из самых уважаемых и старейших на Урале, ребенок, если не желает идти работать на другую местную достопримечательность - мотоциклетный завод - конечно же, мечтает стать артистом. После школы Михаил поступил в театральный институт в Минске, на актерский факультет: в нем углядели Василия Теркина. Роли у него тогда были разные, человек он фактурный. Учился еще на режиссерском, однако после окончания вуза не был занят ни в одном спектакле. Единственная роль, которую всю жизнь играл и играет профессиональный актер и режиссер Михаил Сафронов, это роль руководителя в культуре. Артист единственного амплуа.

 

Аншлаг, еще аншлаг

 

Роль топ-менеджера в культуре складывается из трех "наполнить": казну - деньгами, зал - зрителями, атмосферу культурного учреждения - радостью. И задачи эти взаимосвязаны.

 

Два последних назначения Сафронова широкой культурной общественностью оценивались так: бросают на прорыв. Сам Михаил Вячеславович говорит о цикличности развития театра, о синусоиде подъемов и спадов, как в жизни. Если это так, то он явно попадает в новый коллектив "на спуске". И ему удается повернуть движение синусоиды вверх, знак минус перевести в знак плюс.

 

Екатеринбургский театр драмы он возглавил в то время, когда все театры ощущали себя, мягко говоря, зыбко: без средств, без зрителей, без ясных перспектив. Были серьезные внутренние проблемы: театр славен труппой сильной, но конфликтной, требовалась голова, и одна, а не две. Закон театра: директор и главный режиссер должны быть единомышленниками, если это не так, одному надо уходить. Сафронов дружно работал тогда в связке с Владимиром Гурфинкелем, который поставил несколько запоминающихся спектаклей. А из всех проблем главной было - привести зрителя в театр. Сделали ставку на разнообразие репертуара, запускались яркие проекты, которые "ловили" зрителя: они подавались так, что нельзя было не придти. Тогда же началось активное использование малой сцены и еще - возродились гастроли, обязательный элемент для творческой жизнедеятельности коллектива. В екатеринбургском драматическом, одном из первых в областном центре, был создан отдел развития, попечительский совет, который возглавил, кстати, председатель правительства Свердловской области. "Покидать театр было безумно жалко: только-только "смазали лыжи", сейчас бы покатились вперед..." И покатились вперед, но уже без него.

 

Свердловский театр музыкальной комедии - своеобразная визитная карточка города. Сюда, наряду с оперой и филармонией, традиционно приводили дорогих гостей. В доперестроечные времена первые ряды каждый вечер заполнялись совпартэлитой. Сегодня оперетта переживает не лучшие времена, говорят о кризисе жанра. Большинство подобных театров страны (а в России их порядка 35) переориентировались: кто на просто музыкальные, размыв границы жанра, превратившись в эстрадные площадки (дешевле и доходнее); кто - на оперные. Сафронов пришел с целью сохранить театр на той основе, на которой он существовал - музыкальной комедии, благо основа была очень качественная, театр несколько десятилетий считался одним из лучших в стране. Сохранить жанр, но не в закостеневшем виде, а адаптировав к изменившимся запросам.

 

- Некоторые обвиняют ваш театр в экспериментаторстве, недопустимом в классическом жанре, и создают в городе альтернативный театр оперетты. Другие, наоборот, находят, что вы слишком традиционны, несовременны. О вкусах, конечно, не спорят, но соответствие или несоответствие вкусам большинства отражается в наполненности зала.

 

- Безусловно, первая задача для руководителя театра - обеспечить приход зрителя. Иначе все остальное не имеет смысла. Со зрителем не заигрываем, но его вкусы учитываем. Наша ставка - на достойно сделанную оперетту. Есть, правда, сложности с репертуаром. Оперетт не так-то много: всю классику мы поставили уже на два-три круга. Но "Баядера" 2001-го - совсем не то, что "Баядера" 1992-го.

 

Знаем, наш зритель несколько постарел. Это серьезная проблема. В результате появились такие постановки, как "Beatles: Клуб одиноких сердец", "Черт и девственница". Чтобы завоевать молодежь, нужны мюзиклы, жанр хоть и "чужой", но уже прижившийся на российской почве, особенно среди молодых. Главный режиссер театра Кирилл Стрежнев как раз ориентирован на него. Скоро состоится премьера спектакля "Хелло, Долли!", на этот раз также выполненного в жанре мюзикла.

 

В приемной директора висит афиша, на ней отмечен процент проданных билетов на представления. Вижу: 100%, 100%, вот - 92, Сафронов комментирует: "Недоработка, очень плохо!" (Хотя плановая загрузка зала обычно устанавливается процентов 70, по мировым стандартам идеальной средней загрузкой считается около 90%). На многих спектаклях ставятся дополнительные стулья - это уже 103%!

 

Аншлаг - категория прежде всего моральная. Артистам дает ощущение востребованности, руководству - уверенности в правильно выбранном пути, так как чутко реагирует на спрос, ну а зрителям хочется и в следующий раз прийти туда, где зал полон. Но и экономическая категория тоже. Деньги от продажи билетов - по-прежнему основной источник наполнения такой графы в бюджете театра, как "собственные средства".

 

Цена праздника

 

Творческая, репертуарная политика театра - это важно, однако основные дивиденды, которых ждут от директора - материальные. О способности Сафронова найти средства на любые проекты, за которые он берется, давно ходили легенды. Один из последних проектов, который можно назвать великим (для времени, когда власти официально провозглашают курс лишь на жизнеподдержание театра, но не на развитие) - это капитальный ремонт. Началось все банально: пожарная служба пригрозила закрыть здание из-за несоответствия нормам. Традиционная реакция: подлатать проводку и успокоить стражей пожарного порядка. Михаил Вячеславович не скрывает, что воспользовался ситуацией: "Я был счастлив, что пожарные спровоцировали процесс"; он убедил власти и спонсоров в том, что нужен капитальный ремонт. Ремонт был объективно необходим: все ухищрения артистов могли быть сведены на нет убогой обстановкой, здание не обновлялось 40 лет. Но мало ли вокруг нас "объективных необходимостей", не превращающихся в реальность. Теперь же холлы, лестницы, зрительный зал выглядят блестяще, в том числе и в прямом смысле. Обновлено оборудование сцены, а новых проводов проложено 30 километров. Обошелся ремонт примерно в три годовых бюджета театра. Эту победу можно в значительной степени приписать Сафронову.

 

- Михаил Вячеславович, когда вы пришли в театр музыкальной комедии, вы точно знали, с чего начнете?

 

- Понятия не имел. Могу сказать даже: если бы представлял, на что иду, еще бы подумал.

 

Не хочу обидеть другие виды искусства. Более того, гегемоном театра считаю драму. Однако оперетта - одно из самых дорогих культурных удовольствий. Вот смотрите: в филармонии - все заботы об оркестре. Для нас оркестр - лишь одна из составляющих. Есть еще балет: ему нужны балетные классы со станками. Хор для репетиций требует большого помещения с приличной акустикой, солисты - отдельных классов. Сколько площадей, инструментов, станков - да это просто "промышленное производство", завод из нескольких цехов, работающих на выпуск единой продукции.

 

- Подобное дорогое удовольствие по карману не каждому городу?

 

- Позволить себе театр музыкальной комедии может только такой центр, руководство которого реально понимает, сколько это стоит. Возможно, потому многие театры страны и переквалифицировались на что-то менее накладное. Оперетта по сути своей дорогой жанр. Ее всегда любили за блеск, за роскошь, и обманывать здесь нельзя. Это в драме можно надеть холстину и потрясти зрителей в роли Антигоны. Актриса оперетты не может выйти на сцену в ситцевом платье, которое выдают за панбархат. Платье в "Веселой вдове" стоит в среднем 15 тысяч рублей, а их нужно 300. В "Баядере" с нами работала известный екатеринбургский дизайнер Оксана Бакеркина, в ее нарядах, выполненных в старинном стиле, современные силуэты, на оперетту женщины готовы идти ради ее платьев! Мюзикл стоит еще дороже - там нужны технические эффекты. Бедность никогда не привлекала людей, и в театре, дарящем праздник, ей не место: "На дне" мы играть не будем (хотя есть такой мюзикл).

 

- Сколько же стоит год жизни театра оперетты?

 

- По нашим расчетам, требуется примерно 30 миллионов рублей: это чтобы зарплата артистов была не тысяча рублей, а хотя бы в два раза больше, чтобы поддерживалось новое качество здания, декораций, костюмов. Однако мы имеем в два раза меньше. В прошлом году из бюджета области мы получили около 17 миллионов рублей, остальное - средства собственно заработанные и привлеченные.

 

- По усредненным данным, аншлаг в театре стационарном, не антрепризном, способен покрыть расходы лишь на 20-25 процентов. Каковы другие "источники существования"?

 

- На аншлаг, помимо творческой части коллектива, работает целая армия уполномоченных и волонтеров. Стараемся заработать и на выездных спектаклях, создали филиалы театра в крупных городах области. Благотворительные акции "Помоги любимому театру", где стоимость билетов полторы тысячи рублей, также приносят приличные деньги.

 

Еще работая в драмтеатре, я прекрасно понимал, что без Совета попечителей сегодня не выжить. Однако время слова "дай" ушло. Люди, умеющие зарабатывать деньги, умеют их и ценить. Им нужно показать, во что они вкладывают, и доказать, зачем это нужно. Мы идем по пути разработки проектов и представления их на Совет. Попечители выбирают, чем каждый может помочь. Например, руководство Свердловской железной дороги помогло осуществить месячные гастроли в Пермь. "Уралэлектромедь" - полностью заменить кресла в зрительном зале. "Финпромко" подарили автобус. Постановка "Баядеры" осуществилась благодаря давнему нашему партнеру "Уралсевергаз". Возглавляет же Совет попечителей председатель Центробанка Свердловской области Сорвин Сергей Васильевич.

 

- Сегодня понятие "спонсорство" меняется на "социальное партнерство". Что театр может дать тем, кто его поддерживает?

 

- Друзья театра знают, что любые торжественные мероприятия в их организации мы готовы провести на высоком уровне, в том числе и на нашей территории. В общем, мы предлагаем праздник - взамен возможности жить.

 

Эгоизм как движущая сила успеха

 

Общаясь с руководителями культурных учреждений, в очередной раз убеждаешься: особых "секретов", новшеств, открытий даже у очень успешных менеджеров нет. Набор методов их действий давно определен, упорядочен в понятии "фандрайзинг", много раз опробован, в первую очередь за границей, но уже и у нас. Разница в результатах - не столько разница в методах, сколько в личности. Одну и ту же роль каждый артист играет по-своему, уровень исполнения зависит от таланта исполнителя и присущих именно ему качеств.

 

Фигура Михаила Сафронова дает ощущение прочности, стабильности, "энергоемкости" с одной стороны, а с другой - переменчивости, подвижности, гибкости и умения улавливать нарождающиеся тенденции. Человек общительный, лидирующий, как и положено руководителю, он бывает бескомпромиссен и жесток. Однако, как бы не складывались его отношения с людьми, а на начальника всегда найдется обиженный, да к тому же и более высокий начальник, он сам никогда ни к кому не испытывает антагонизма. В самых конфликтных ситуациях старается разрулить машины и предотвратить столкновение. Когда же этого не удается - переживает на полную катушку. Спокойно-философски относящийся к удачам и к невзгодам супермен - далеко не его портрет. "Этот-то аппарат - живой", - указывает Михаил Сафронов на сердце.

 

На вопрос, что движет его действиями, он отвечает так: эгоизм. "Цель, которую я всегда ставлю перед собой, на любом месте - чтобы имидж моего коллектива, организации был самым высоким. Какими способами этого добиться? Не всегда знаю, поэтому пробую. Но для меня однозначно и эгоистически важно, чтобы мой театр был лучшим театром".